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le coté obscur de la culture d’entreprise : halte au changement

16 avril 2009

Une petite anecdote de Pierre Blanc-Sahnoun :

– Mettez 5 chimpanzés dans une chambre…

– Accrochez une banane au plafond et mettez une échelle permettant d’accéder à la banane. Assurez-vous qu’il n’y a pas d’autre moyen d’attraper la banane que d’utiliser l’échelle. Mettez en place un système qui fait tomber de l’eau très glacée dans toute la chambre (par le plafond bien sûr) dès qu’on commence à escalader l’échelle. Les chimpanzés apprennent vite qu’il ne faut pas escalader l’échelle.
Arrêtez le système d’eau glacée, de sorte que l’escalade n’ait plus son effet gelé.

– Maintenant, remplacez l’un des chimpanzés par un nouveau. Ce dernier va chercher à escalader et sans comprendre pourquoi, se fera tabasser par les autres. Remplacez encore un des vieux chimpanzés par un nouveau. Ce dernier se fera encore tabasser, et c’est le chimpanzé n° 6 (celui qui a été introduit juste avant) qui tapera le plus fort.

– Continuez le processus jusqu’à ce qu’il n’y ait plus que des nouveaux. Alors, aucun ne cherchera à escalader l’échelle, et si jamais il y en a un, qui pour une raison quelconque ose y penser, il se fait massacrer illico presto par les autres. Le pire, c’est qu’aucun des chimpanzés n’a la moindre idée sur le pourquoi de la chose. C’est ainsi que le fonctionnement et la culture d’entreprise prennent naissance.
Et de rajouter ensuite : Cette histoire ne vous rappelle-t-elle pas cette réponse au nouveau venu qui propose une initiative : « Mais mon pauvre ami, on a déjà essayé, ça ne marche pas et en plus, on se fait taper dessus par tout le monde. On voit bien que vous êtes nouveau ! » La résistance au changement est donc le principal ingrédient de la culture d’entreprise.

« Vous interdisez les erreurs, vous empêchez ainsi la victoire »

31 mars 2009

Citation d’Antoine de Saint Exupery

Les innovations qui réussissent à se transformer en produit économiquement viable sont peu courants, les essais multiples et les résultats en général infructueux. Ceci a souvent tendance à rendre les managers frileux, risk averse en bon anglais, pour tout ce qui touche à l’innovation.

Le principe même de l’innovation – un phénomène continu d’essai/erreur – est ainsi remis en cause, non pas pour le principe même de l’erreur (quoique) mais pour le coût en temps et en finance qu’implique cette erreur.

Pour Scott Anthony dans l’un de ses articles de la HBR, favoriser l’innovation au sein de son entreprise passe par une diminution du coût de l’échec.

3 leviers sont à disposition pour y arriver:

  • Évaluer les risques stratégiques  d’une idée avant d’investir dessus
    • Cela répond il à un besoin de mes clients ?
    • Existe-t-il un risque de cannibalisation de mes produits existants ?
  • Diminuer le coût des expérimentations devant permettre d’évaluer une idée
    • Quelles sont les solutions les plus économiques à ma disposition pour tester le potentiel d’une innovation ?
  • Accélérer son processus de décision afin de savoir s’arrêter le plus rapidement possible en cas de fausse bonne idée

Un exemple de démarche à suivre ?

Via Harvard Business Review Blog

Business Case Minute: Facebook

27 mars 2009

Facebook logo

Facebook, la fourmi dépensière

Côté face

  • Lancement en février 2004
  • Plus de 175 millions d’utilisateurs, et 300.000 nouveaux utilisateurs par jour
  • 1 milliards de pages vue par an
  • Environ 8,5 heures passées par mois et par utilisateur en moyenne.
  • 10 milliards de photos stockés pour une taille  de 1 petabyte (1 milliards de mégaoctets, soit l’équivalent du contenu de 1,4 millions de CD environ)
  • 850 millions de photos et 7 millions de vidéos uploadées par mois (soit 2 terabytes par mois)
  • Revenus
    • Chiffre d’affaire: 150 millions de dollars en 2007, projection pré-crise de 300 à 350 millions de dollar pour 2008
    • EBITDA de 50 million de dollars en 2008.

Côté pile

  • 13000 serveurs en fonctionnement
  • Coût de fonctionnement mensuel:
    • 1 million de dollars pour l’électricité
    • 500 000 dollars pour l’achat de bande passante
    • Un NetApp 3070 (l’un des plus gros système de stockage disponible) acheté par semaine, pour stocker les 2 terabytes de données uploadés chaque jour
    • à cela s’ajoute les coûts de maintenance de cette infrastructure
    • et la masse salariale: entre 700 et 800 salariés = 80 millions de dollars par an
  • Investissements
    • Capex:  200 million de dollars en 2008
  • Cash flow = – 150 million de dollars en 2007
  • Valorisation financière 2007 = 15 milliards de dollars

Source: Facebook Statistics, DataCenterKnowledge, Allfacebook, Boom Town

C’est la crise, chef. On fait quoi? Quelques bonnes idées pour nous-même et nos clients

25 mars 2009

Dans une interview sur le site de la HBS à l’occasion de la publication de son bouquin Leadership in the Era of Economic Uncertainty, Ram Charan nous donne quelques bons conseils pour faire face à la crise. J’en ai retenu 5.

  • Conseil n°1 : aller au contact… des clients et des collaborateurs et mettre les mains dans le cambouis
    • Prendre la température en interne et en externe
    • Montrer son engagement
  • Conseil n°2 : quoi qu’il arrive conserver son intégrité et son authenticité
    • Se faire sa religion en rencontrant toutes les parties prenantes (employés, clients, actionnaires…)
    • Dire la vérité, ne pas tourner autour du pot concernant la situation (ne pas trop enrober les mauvaises nouvelles)
  • Conseil n°3 : avoir toujours envisagé le pire pour savoir comment y répondre s’il se produit
  • Conseil n°4 :  Laisser l’initiative plutôt qu’imposer des mesures de réduction de coûts (Tom Peters a une anecdote similaire sur le 1%)
    • Objectif : récupérer du cash!
    • Les résultats sont bien plus spectaculaires : les gens sont plus proactifs dans l’identification des sources d’économies et surtout leur matérialisation
  • Conseil n°5 : Abattre les silos, on ne gagne qu’en équipe face à la crise

SPPIFI, you said SPPIFI ?

25 mars 2009

Un bon feedback est SPPIFI :

  • Spécifique : il porte sur un fait précis
  • Pure et Positive : on évite le « but sandwich » qui consiste à dire « ca ca et ca, c’était bien MAIS ca ca ca et ca est à revoir ». Arrivé à la fin, on ne retient que le négatif. On a pollué le message qui devait susciter de la motivation au début
  • Immediat : positif (ou négatif), il faut soigner le timing. En réalité, il ne doit pas forcément être immediat, cela dépend de la capacité de la personne à le recevoir
  • Frequent : le feedback, ce n’est pas que la « bonne ou mauvaise note » le jour de l’évaluation, ca peut etre a n’importe quel moment. on doit apprendre à tout moment
  • Irregulier : il ne faut pas que l’on sente que le boss passe la tête dans le bureau tous les mardis pour nous dire un mot gentil

Ils parlent de la confiance – Charles Handy

19 mars 2009
Photograph by Elizabeth Handy ©

Photograph by Elizabeth Handy ©

Souvent galvaudé, la notion de confiance est parfois analysé avec justesse et souvent de manière prémonitoire, par quelques penseurs en économie et en management.

Les écrits de ces gourous délaissés ces derniers temps,  à l’image de Charles Handy (déclaré « most influential living management thinker » par le Thinkers 50 en 2000, second derrière Peter Drucker en 2001, dixième en 2005) mériteraient une attention particulière, en cette période de crise économique et sociale majeure.

« What’s a Business For » (Décembre 2002), à l’époque de l’affaire Enron

« Markets rely on rules and laws, but those rules and laws in turn depend on truth and trust. Conceal truth or erode trust, and the game becomes so unreliable that no one will want to play, »

« The markets will empty and share prices will collapse, as ordinary people find other places to put their money–into their houses, maybe, or under their beds. The great virtue of capitalism, that it provides a way for the savings of society to be used for the creation of wealth–will have been eroded. So we will be left to rely increasingly on governments for the creation of our wealth, something that they have always been conspicuously bad at doing…..Trust is fragile. Like a piece of china, once cracked it is never quite the same. And people’s trust in business, and those who lead it, is today cracking. »


« Looking Ahead » HBR Septembre 1997

« ….what enables a corporation to succeed in the longer term is a wish for immortality, or at least a long life; a consistent set of values based on an awareness of the organization’s own identity; a willingness to change; and a passionate concern for developing the capability and self-confidence of its core inhabitants, whom the company values more than its physical assets. I suggest that those conditions are best met when organizations live up to the literal meaning of the word company–« the sharing of bread »–and regard themselves as communities, not property…..in time, the laws governing corporations will change to reflect (this) new reality. »

Gods of Management: the Changing World of Organizations

Dans ce livre, qui est l’un de ses premiers, Handy avance l’idée que la meilleure forme d’organisation pour une entreprise est celle d’une village: un lieu où chaque personne fait profiter également de ses compétences pour le bénéfice de la communauté, où la culture est ce qui compte le plus, où la prise d’initiative vient du bas et où les actionnaires sont les travailleurs.

« Villages are small and personal, and their inhabitants have names, characters and personalities. What more appropriate concept on which to base our institutions of the future than on the ancient organizational social unit whose flexibility and strength sustained human society through millennia? »

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via HBR Editors’ blog

Créer de la confiance en maitrisant son réseau de parties prenantes

13 mars 2009

De la simplicité, de la pédagogie…et une bonne idée de plus en 3mn chrono

Manage the People Managing You